Кейс №1
Клиент - сеть фитнес-клубов.
Руководитель - собственник, сама всего добивается в жизни. Сама себя мотивирует и взращивает, очень сильная личность. Она обожает свой бизнес, регулярно профессионально и личностно обучается, всё обучение внедряет в свою команду тренеров и администраторов. С ее точки зрения - они одна семья, стиль управления командой - дружественный, демократический.
Обратилась с такой болью:
С клиентами все в порядке, но с командой беда.
Опытные тренеры начали покидать клуб, вынося с собой клиентскую базу и открываться как конкуренты. При этом руководителя они не предупреждали и после, обрывали всяческую связь с ним.
Менее амбициозные тренеры - работают в клубе, но управлению подлежат слабо. Работают не эффективно и постоянно предъявляют свои условия. Жалуются на дополнительные задачи (появляющиеся в результате всех тренингов руководителя), не считая их бесплатным бонусом.
Администраторы приходящие на собеседование не подходят и не проходят испытательный срок, в итоге всю административную работу тянет один сотрудник.
• Проведено тестирование всех сотрудников и руководителя.
Выявлено нелояльное отношение команды друг к другу, зависть, скрытые претензии. Жалобы на усталость от переработок (ушедших тренеров некем заменить, их нагрузка распределилась между оставшимися) и отсутствие полноценного выходного дня (в корпоративном рабочем чате руководитель дает задания, требует закрывать план продаж абонементов, делится инсайтами даже в выходной день). Люди не имеют возможности отключиться от работы.
• Внедрена новая система оплаты труда с KPI.
• Началась работа по разработке бренда работодателя. Прописано EVP и корпоративная культура.
• Написаны продающие вакансии с описанием компании, что повлекло за собой целевые отклики.
• Выстроена правильная система обучения и адаптации Администраторов.
• Собрания коллектива были переведены в формат игрового обмена опытом между сотрудниками, чтобы дать им возможность передавать друг другу свои знания и фишки из прошлого тренерского опыта. Также в рамках этих встреч (1 раз в неделю) им была предложена возможность открыто, но аргументировано высказывать друг другу свои претензии и приходить здесь и сейчас к их разрешению.
• Проведена работа с руководителем. Выстроен дружелюбный, но деловой стиль управления с командой. Зафиксирован баланс между работой и личной жизнью.
Результат через 1.5 месяца после внедрения рекомендаций :
• План выполняется и перевыполняется.
• Закрыты вакансии Тренера и Администратора.
• Снижен градус недовольства друг другом и выстроена коммуникация между сотрудниками - диалог.
• Сотрудники вовлеченно работают, чувствуют себя амбассадорами бренда, продвигают компанию в социальных сетях.
Руководитель - собственник, сама всего добивается в жизни. Сама себя мотивирует и взращивает, очень сильная личность. Она обожает свой бизнес, регулярно профессионально и личностно обучается, всё обучение внедряет в свою команду тренеров и администраторов. С ее точки зрения - они одна семья, стиль управления командой - дружественный, демократический.
Обратилась с такой болью:
С клиентами все в порядке, но с командой беда.
Опытные тренеры начали покидать клуб, вынося с собой клиентскую базу и открываться как конкуренты. При этом руководителя они не предупреждали и после, обрывали всяческую связь с ним.
Менее амбициозные тренеры - работают в клубе, но управлению подлежат слабо. Работают не эффективно и постоянно предъявляют свои условия. Жалуются на дополнительные задачи (появляющиеся в результате всех тренингов руководителя), не считая их бесплатным бонусом.
Администраторы приходящие на собеседование не подходят и не проходят испытательный срок, в итоге всю административную работу тянет один сотрудник.
• Проведено тестирование всех сотрудников и руководителя.
Выявлено нелояльное отношение команды друг к другу, зависть, скрытые претензии. Жалобы на усталость от переработок (ушедших тренеров некем заменить, их нагрузка распределилась между оставшимися) и отсутствие полноценного выходного дня (в корпоративном рабочем чате руководитель дает задания, требует закрывать план продаж абонементов, делится инсайтами даже в выходной день). Люди не имеют возможности отключиться от работы.
• Внедрена новая система оплаты труда с KPI.
• Началась работа по разработке бренда работодателя. Прописано EVP и корпоративная культура.
• Написаны продающие вакансии с описанием компании, что повлекло за собой целевые отклики.
• Выстроена правильная система обучения и адаптации Администраторов.
• Собрания коллектива были переведены в формат игрового обмена опытом между сотрудниками, чтобы дать им возможность передавать друг другу свои знания и фишки из прошлого тренерского опыта. Также в рамках этих встреч (1 раз в неделю) им была предложена возможность открыто, но аргументировано высказывать друг другу свои претензии и приходить здесь и сейчас к их разрешению.
• Проведена работа с руководителем. Выстроен дружелюбный, но деловой стиль управления с командой. Зафиксирован баланс между работой и личной жизнью.
Результат через 1.5 месяца после внедрения рекомендаций :
• План выполняется и перевыполняется.
• Закрыты вакансии Тренера и Администратора.
• Снижен градус недовольства друг другом и выстроена коммуникация между сотрудниками - диалог.
• Сотрудники вовлеченно работают, чувствуют себя амбассадорами бренда, продвигают компанию в социальных сетях.
Кейс №2
Клиент - владелец шоу-румов дизайнерской мебели. В период карантина перевел продажи в онлайн.
Подбор продавцов- консультантов осуществлялся так:
Вакансия, в которой прописан только функционал офлайн продавца-консультанта в шоу-руме (из соображений, что эти же сотрудники в скором будущем выйдут на работу в шоу-рум после онлайн продаж и продолжат работать в таком формате) и система оплаты труда указана как оклад + % от продаж.
Далее, проводилось короткое собеседование по телефону,
во время которого раскрывалась реальная ситуация:
Предложенное нами решение:
• Изменить вакансию, включив в нее EVP и привлекательное описание компании, ее целей и виденья.
• Рассчитать среднюю заработную плату, которую реально заработать новому сотруднику в первый месяц и указать эту сумму как заработок от (минимального оклада) , чтобы не потерять сотрудников на следующем этапе после обучения - во время адаптации.
• Обучение выстроить в формате коротких блоков, мини-роликов, с обратной связью от руководителя по итогам каждого блока.
• Коммуникацию выстроить таким образом, чтобы в день было несколько онлайн касаний руководителя с новыми сотрудниками, начиная с момента добавления их в группу, обучения и далее в процессе работы.
• Оставить отдел онлайн продаж как дополнение, и подбирать разных людей для работы онлайн и офлайн. Это разные качества типы личности и компетенции. Не стоит их смешивать.
Результат:
После внедрения наших рекомендаций, все этапы отбора, обучения и адаптации успешно прошли 6 из 7 кандидатов. Один кандидат ушел по семейным обстоятельствам.
Подбор продавцов- консультантов осуществлялся так:
Вакансия, в которой прописан только функционал офлайн продавца-консультанта в шоу-руме (из соображений, что эти же сотрудники в скором будущем выйдут на работу в шоу-рум после онлайн продаж и продолжат работать в таком формате) и система оплаты труда указана как оклад + % от продаж.
Далее, проводилось короткое собеседование по телефону,
во время которого раскрывалась реальная ситуация:
- В шоу-рум пока не выходим, продажи осуществляем в интернет
- Оклада нет, весь доход - это % от продаж. И уверение, что эту сумму заработать очень легкоПо итогам собеседования - направление на обучение в группу в VK на самообучение
Предложенное нами решение:
• Изменить вакансию, включив в нее EVP и привлекательное описание компании, ее целей и виденья.
• Рассчитать среднюю заработную плату, которую реально заработать новому сотруднику в первый месяц и указать эту сумму как заработок от (минимального оклада) , чтобы не потерять сотрудников на следующем этапе после обучения - во время адаптации.
• Обучение выстроить в формате коротких блоков, мини-роликов, с обратной связью от руководителя по итогам каждого блока.
• Коммуникацию выстроить таким образом, чтобы в день было несколько онлайн касаний руководителя с новыми сотрудниками, начиная с момента добавления их в группу, обучения и далее в процессе работы.
• Оставить отдел онлайн продаж как дополнение, и подбирать разных людей для работы онлайн и офлайн. Это разные качества типы личности и компетенции. Не стоит их смешивать.
Результат:
После внедрения наших рекомендаций, все этапы отбора, обучения и адаптации успешно прошли 6 из 7 кандидатов. Один кандидат ушел по семейным обстоятельствам.
Кейс №3
Клиент - директор сети розничных магазинов, Алексей. В магазинах хорошо налажена система поставок продукции, в работу интегрирована CRM-система.
⠀
Но есть одно «НО»: планы продаж никогда полностью не выполняются, а менеджеры не проявляют по этому поводу инициативы.
⠀
Запрос, с которым Алексей пришел на курс Бизнес-интенсив: увеличить
продажи с помощью своей команды.
⠀
Мы проанализировали ситуацию и предложили внедрить несколько эффективных инструментов увеличения продаж и уже сегодня применить один из них - так называемую "мгновенную" мотивацию.
⠀
Результат:
Благодаря всего одному внедренному инструменту, менеджеры за 2 часа не просто выполнили дневной план, а увеличили его в 3 раза - с 5 до 15 тысяч рублей.
⠀
На самом деле, при грамотно построенной системе мотивации, работники будут замотивированы на увеличение среднего чека и общего объема продаж.
⠀
Но есть одно «НО»: планы продаж никогда полностью не выполняются, а менеджеры не проявляют по этому поводу инициативы.
⠀
Запрос, с которым Алексей пришел на курс Бизнес-интенсив: увеличить
продажи с помощью своей команды.
⠀
Мы проанализировали ситуацию и предложили внедрить несколько эффективных инструментов увеличения продаж и уже сегодня применить один из них - так называемую "мгновенную" мотивацию.
⠀
Результат:
Благодаря всего одному внедренному инструменту, менеджеры за 2 часа не просто выполнили дневной план, а увеличили его в 3 раза - с 5 до 15 тысяч рублей.
⠀
На самом деле, при грамотно построенной системе мотивации, работники будут замотивированы на увеличение среднего чека и общего объема продаж.
